O que os líderes erram sobre resiliência

 A resiliência, ou a busca contínua de objetivos apesar da adversidade, é uma questão importante para as organizações, porque a adversidade é inevitável na vida e na carreira das pessoas, tendo papel importante em nosso crescimento e desenvolvimento, como pessoas e líderes. Todos enfrentamos adversidades pessoais, que vão desde o estresse diário de equilibrar as funções do trabalho e da casa a experiências de perda de emprego ou morte de um ente querido, bem como estressores sociais, como uma pandemia ou aumento de violência televisionada. Diante desses desafios, a resiliência é essencial.

 

Ao mesmo tempo, as tentativas organizacionais atuais de melhorar a resiliência das pessoas são amplamente ineficazes. A maioria dos esforços de treinamento de resiliência das pessoas têm efeitos relativamente pequenos e de curta duração — e há preocupações válidas sobre a resiliência se tornar um fenômeno explorado, estigmatizado e superestimado. 

 

Entendendo duas armadilhas de resiliência

Antes de considerar as medidas para ajudar seus colaboradores a se tornarem mais resilientes, pare para considerar se uma dessas armadilhas (ou ambas) pode estar no seu caminho (e no deles).

 

As organizações pensam na resiliência como um traço de personalidade.

Muitas vezes, a resiliência é discutida como algo que os indivíduos possuem ou não. É verdade que algumas pessoas têm estabilidade “semelhante a um traço” em sua resiliência (por exemplo, elas podem demonstrar um nível consistente de resiliência ao longo do tempo e do contexto). Mas quando pensamos apenas em resiliência dessa maneira, atribuímos responsabilidade exclusiva às pessoas e ignoramos o papel da organização em fornecer suporte adequado.

 

A Psicóloga clínica Dra. Amy Adler descreve essa falta de responsabilidade estrutural como um” lado sombrio para a resiliência.” Continuar a incentivar a resiliência entre as pessoas sem essa responsabilidade pode ser psicologicamente estafante e resultam em esgotamento. Em vez de uma característica, pense na resiliência como um estado que qualquer pessoa pode atingir. Isso requer a promoção de ambientes que possibilitem e apoiem proativamente a resiliência. Você tem uma cultura que incentiva as pessoas a se manifestarem e buscarem recursos para abordar suas preocupações, necessidades e ideias? Sua organização tem políticas de licença, acomodação e benefícios que permitem que as pessoas respondam adequadamente aos desafios? 

 

Só porque algumas adversidades são inesperadas não significa que as organizações devam evitar planejá-las. Os colaboradores podem não ser capazes de antecipar problemas pessoais os quais podem impactar seu desempenho no trabalho, mas sua organização pode criar políticas para lidar com essas possíveis situações com antecedência.

 

Para realmente construir resiliência em sua organização, você deve reconhecer que duas coisas podem ocorrer simultaneamente: os indivíduos podem construir um reservatório de recursos, como otimismo, vigor e redes de apoio social estabelecidas, para ajudá-los a serem resilientes, enquanto as organizações oferecem recursos proativos e criar mudanças que ajudem a proteger os colaboradores. A resiliência individual das pessoas não pode substituir a melhoria e o apoio organizacional.

 

As organizações estigmatizam as pessoas quando enfrentam adversidades.

 

Enquanto emoções positivas podem ajudar a aumentar a resiliência, emoções negativas geralmente ocorrem quando alguém está gerenciando uma experiência desafiadora. Isso é esperado na experiência humana; na verdade, emoções negativas, a menos que se tornem patologicamente intensas ou crônicas, não impedem indivíduos de serem resilientes. Mas muitas vezes, as pessoas são estigmatizadas quando sentem ou expressam frustração, ansiedade ou sobrecarga no trabalho. Como resultado, as pessoas podem não buscar apoio porque temem ser julgados.

 

Os esforços de resiliência organizacional não devem associar resiliência à ausência de emoções negativas durante tempos difíceis. De fato, essa associação pode ser irreal e não adaptativa. Os princípios da atenção plena, como a aceitação sem julgamento das emoções, têm benefícios conhecidos, como melhoria da saúde física e emocional.

 

Sentimentos de frustração após uma mudança indesejada, ou sentir-se sobrecarregado pelo equilíbrio entre trabalho e outras responsabilidades, não são “não resiliência”. As pessoas podem ter experiências emocionais complexas enquanto continuam trabalhando em direção a seus objetivos. Em vez de tentar desencorajar sentimentos negativos, as organizações podem usar esses sentimentos como sinais para avaliar se algo dentro da organização precisa ser abordado e qual a melhor forma de apoiar as pessoas.

 

3 perguntas para os líderes orientarem os esforços de resiliência

 

Depois de entender essas armadilhas e quão predominantes elas são em sua equipe ou em sua empresa, você pode começar a redefinir sua abordagem para ajudar as pessoas a demonstrar resiliência. Isso requer fazer e responder a três perguntas à luz da história e das necessidades únicas de sua organização:

 

Pergunta 1: A adversidade pode ser reduzida ou removida?

 

Antes de decidir como lidar com a resiliência entre as pessoas, é importante determinar se a organização pode enfrentar a própria adversidade. Se a resposta a essa pergunta for “não”, faz sentido centrar os esforços em informar e apoiar as estratégias das pessoas em relação à resiliência. Por exemplo, você não pode corrigir a causa raiz do papel de cuidador inesperado de uma pessoa, mas folgas remuneradas, políticas de trabalho flexíveis e gerentes de apoio são recursos organizacionais que podem fornecer suporte para aumentar a resiliência.

 

Criar um ambiente que ofereça suporte à resiliência pode exigir a oferta de suporte pessoal aos colaboradores, conforme necessário, como oferecer treinamento específico para ajudar uma pessoa a enfrentar uma nova responsabilidade desafiadora. Um suporte eficaz exige perguntar às pessoas com o que elas estão lutando e o que precisam para superar as adversidades.

 

Se a resposta a essa pergunta for “sim” – como no caso de culturas de trabalho abusivas, cargas irreais de tarefas das pessoas ou desigualdade salarial – as organizações devem se concentrar em estratégias para reduzir a necessidade de resiliência das pessoas nesses casos. Por exemplo, modificar cargas de tarefas, aumentar a equipe ou oferecer maior remuneração em troca de cargas de trabalho maiores são possíveis respostas organizacionais ao problema de uma carga de trabalho pesada. 

 

Corrigindo as adversidades decorrentes ou que poderiam ser tratadas com decisões organizacionais pode não ser fácil, mas seria um investimento no sucesso e na saúde das pessoas. Essa abordagem também pode reduzir o esgotamento, permitindo que as pessoas conservem seus recursos para superar desafios inevitáveis.

 

Pergunta 2: Todas as pessoas estão enfrentando essa adversidade da mesma maneira?

 

Ao desenvolver um esforço de resiliência, é importante considerar se a adversidade varia com base na identidade, nível ou posse da pessoa. A pandemia, por exemplo, criou adversidades únicas para os pais (em comparação com aqueles que não têm filhos), grupos de nível socioeconômico mais baixo (em comparação com aqueles com mais recursos financeiros), idosos e pessoas com condições pré-existentes (em comparação com aqueles com menor risco de resultados graves de saúde), e minorias raciais e étnicas (em comparação com aqueles que não são experimentando simultaneamente a injustiça racial). 

 

Esforços de resiliência que ignoram a variabilidade entre essas experiências só serão eficazes para uma parte das pessoas. Buscar a voz das pessoas por meio de pesquisas e grupos de foco é uma maneira econômica e eficiente de identificar o impacto de uma adversidade, permitindo respostas direcionadas e, ao mesmo tempo, aumentando a experiência de serem ouvidos pelas pessoas.

 

Portanto, se a resposta a essa pergunta for “não”, os esforços de resiliência devem incluir programas específicos para diferentes grupos e oferecer recursos personalizados que reconheçam diferentes experiências e necessidades. 

 

Se a resposta à pergunta dois for “sim”, pode fazer sentido criar esforços de resiliência mais gerais que incluam um conjunto de recursos e recomendações específicas para a própria adversidade. Por exemplo, certos setores, como os de saúde, têm alguns desafios conhecidos e previsíveis que todos as pessoas enfrentarão, como gerenciar um membro da família insatisfeito de um paciente ou a perda de um paciente. O treinamento que ajuda a informar os operadores históricos sobre essas experiências e oferecer recursos proativos para apoiar sua resiliência pode ser benéfico para todos.

 

Pergunta 3: Que papel posso desempenhar no apoio à resiliência das pessoas?

 

Os líderes podem e devem desempenhar um papel ativo no apoio à resiliência das pessoas. Embora haja uma tendência a romantizar a liderança – colocando responsabilidade exclusiva sobre esses indivíduos por resultados positivos e negativos – os líderes realmente moldam a cultura e as normas organizacionais e desempenham um papel fundamental na criação de um clima de responsabilidade de resiliência compartilhada.

 

Para responder a essa pergunta, os líderes devem refletir sobre o seguinte:

 

• Os recursos que eles podem oferecer em apoio à resiliência das pessoas. Isso pode incluir serviços de terapia remunerada, licença remunerada, formar e receber sugestões de grupos de recursos de pessoas e criar um ambiente de trabalho onde as pessoas possam expressar suas preocupações e necessidades sem medo de retaliação.
• Os tipos de comportamento que eles recompensam, que sinalizam o que eles valorizam e querem que seus subordinados priorizem. Isso inclui não apenas o apoio a comportamentos específicos, como a busca de ajuda, mas o desenvolvimento de uma cultura que recompensa o aprendizado com os erros. Desenvolver uma cultura que apoie a voz e o aprendizado das pessoas aumenta a capacidade de resiliência.
• Os tipos de acomodações que eles oferecem, o que sinaliza um entendimento de que a adversidade pode alterar o que as pessoas podem produzir e que as pessoas são humanos, não robôs. Ajustar as expectativas individuais ou da equipe em reconhecimento a um desafio demonstra respeito pela humanidade das pessoas e, ao mesmo tempo, cria um ambiente que torna a resiliência possível.
• O espaço que eles criam para uma série de emoções das pessoas. Especificamente, evite estabelecer a expectativa de que as pessoas só devem experimentar emoções positivas durante a adversidade, ou, igualmente prejudicial, que não devem ter resposta emocional a um desafio significativo. Pedir implícita ou explicitamente as pessoas que se apresentem como não afetados em uma situação difícil exige que as pessoas usem recursos internos para gerenciar impressões, em vez de usar esses recursos para superar o desafio em questão. Apoiar a expressão emocional saudável também faz parte do reconhecimento da humanidade das pessoas.

 

Apesar de suas limitações, as organizações devem continuar incentivando a resiliência entre as pessoas. Todos os trabalhos incluem tarefas suscetíveis a estressores, portanto, há uma necessidade de resiliência em todos os estágios, níveis e tipos ocupacionais. Os benefícios pessoais e profissionais nós experimentamos quando somos resilientes em tornar as tentativas de remediar a resiliência mais frutíferas do que abandonar completamente a resiliência. E eliminar os esforços de resiliência pode deixar aqueles que enfrentam adversidades com estratégias e suporte limitados para gerenciar os desafios atuais e futuros.

 

É empoderador para as pessoas saberem que podem, pelo menos em parte, controlar suas reações a experiências desafiadoras. Mas também é importante reconhecer o quadro completo, que inclui o poder e a influência que as organizações e os líderes têm na formação de experiências e resultados de resiliência das pessoas. Esforços de resiliência eficazes e sustentáveis só podem acontecer se a responsabilidade da resiliência for compartilhada.

 

Fonte: hbr.org

 

https://hbr.org/2022/06/what-leaders-get-wrong-about-resilience?language=pt

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